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Comment trouver

le bon outil de gestion de projets

 

Gruner Berchtold Eicher AG
Stefan Aufdermauer, Ing. civ. dipl. EPF 
Stefan[punkt]Aufdermauer [ät] gruner[punkt]ch

... qui réponde à toutes les exigences de mon entreprise ?

La vision du Groupe Gruner « Inspirer des performances d’exception. Innover pour le monde de demain » représente une exigence essentielle pour la gestion des projets: il est nécessaire de disposer d’une solu-tion logiciel satisfaisant globalement les diverses exigences au sein du Groupe Gruner, assurant la maî-trise des risques au cours du processus de projet et permettant une gestion de projets transversale et axée sur la qualité. Les petits projets comme les grands doivent se gérer de manière structurée et écono-mique, l’utilisateur doit être assisté efficacement et durablement dans son travail.

 

La qualité de l’outil de gestion de projets ne se mesure pas seulement à la possibilité d’intégrer aisément le logiciel dans le cadre du paysage systémique existant, mais avant tout à l’utilité et à la pertinence des informations traitées dans le système pour assurer la gestion des projets, des affaires et de l’entreprise.

Où a-t-on besoin d’un logiciel de gestion de projets ? 
Le logiciel de gestion de projets intervient de manière générale partout où le Groupe Gruner doit fournir des prestations de planification et de conseil. 

Le critère déterminant étant la qualité du support que le logiciel fournit à ces prestations. La plupart des activités de l’entreprise étant liées directement ou indirectement à la réalisation de projets, il ne s’agit pas ici uniquement d’assister un nombre limité de responsables de projets, mais plutôt de proposer une solu-tion transversale pour toutes les parties prenantes du Groupe Gruner. 

L’entreprise est en pleine croissance. Elle comprend actuellement quelque 1000 collaboratrices et collabo-rateurs. Plus de 80 % du personnel travaillera avec le logiciel de gestion de projets en fonction de l’étendue des prestations à fournir. L’on compte parmi ce personnel des membres de la direction des projets, de la direction des départements et de de la direction l’entreprise ainsi que des collaboratrices et collaborateurs du domaine administratif. Le champ d’application de l’outil de gestion de projets s’étendra des sites des entreprises locales jusqu’aux sites d’exécution des projets sur les chantiers dans le monde entier. 

Comment la solution logiciel doit-elle être conçue ?
Nous suivons aussi bien de très petits contrats, prestations de conseil pour un montant inférieur à 1000 francs suisses par exemple, que des grands projets tels que la planification d’un barrage pour un marché de plusieurs millions de francs suisses. Afin de pouvoir couvrir les projets de toute dimension, la solution logiciel doit proposer la possibilité d’adapter avec flexibilité les limites de processus et les workflows en fonction du volume du projet. 

Le processus de gestion de projets du Groupe Gruner peut de manière générale se répartir en huit phases.

Phase 1 à 3

Phase 1: Suivi du marché 
Dans la phase de suivi du marché, les responsables concernés relèvent et contrôlent les possibilités de prospection potentielles. Le déroulement du suivi et les contacts avec les clients potentiels doivent être transparents. L’objectif est de recenser l’ensemble du réseau de clients et de partenaires et de lister la totalité des activités liées aux clients. Une analyse de la situation du marché associée aux données collectées dans le système dans le cadre du suivi du marché doit permettre de cibler de nouveaux clients potentiels. 

Phase 2: Offre 
La phase d’offre intègre les résultats prometteurs du suivi du marché. Nous examinons les chances et les risques des marchés et des soumissions qui y sont liées et établissons une offre si le résultat est positif. Il est ici particulièrement important de pouvoir intégrer les documents préformatés et contrôler, enregistrer et réviser les documents établis. Le statut d’une offre remise doit être actuel et clair à tout moment. Le marché gagné ou perdu fait l’objet d’une évaluation succincte permettant d’établir un processus d’amélioration continue dans le cadre de la phase d’offre. 

Phase 3: Ouverture du projet 
Le projet s’ouvre dès la réception de la confirmation de la commande. Figurent ici au premier plan: 

  • la gestion administrative des informations principales concernant le projet et les informations fournies par le donneur d’ordre 
  • la planification et l’affectation initiale des ressources et des tâches ainsi que 
  • l’élaboration des calendriers et des échéances importantes 

L’on établit, contrôle et envoie les contrats et autres documents de projet tels qu’organigrammes et on les enregistre dans le cadre du projet ou les remanie dans la suite du projet. 

Phase 4 à 6

Phase 4: Planification des ressources 
Lors d’une affectation initiale des ressources au niveau du projet dès la phase d’ouverture du projet, il s’agit dans cette phase de superviser et planifier avec précision de nombreux projets se déroulant en parallèle. Il convient de mettre en évidence les goulots d’étranglement et les utilisations insuffisantes des ressources, de vérifier et valider les planifications des chefs de projet. L’utilisation des ressources à court et moyen terme au niveau des départements revêt ici un caractère prioritaire, tout comme la planification à long terme du personnel au niveau de la direction de l’entreprise. 

Phase 5: Saisie des temps de travail 
La planification des ressources est confrontée à la gestion effective des temps de travail, mais aussi aux périodes de congés ou de maladie. Les collaboratrices et collaborateurs communiquent elles-mêmes/eux-mêmes leurs heures de travail et leurs frais professionnels, qui sont ensuite validés par leurs supérieurs hiérarchiques. L’analyse de la saisie des temps de travail donne des informations sur l’état des horaires flexibles et des périodes de congés, signale les absences et sert de base à l’évaluation des projets sur la base des heures internes des collaboratrices et collaborateurs et des frais professionnels. 

Phase 6: Déroulement du projet
Si le calendrier initial du projet est prédéfini à l’ouverture du projet, l’on peut parler d’une adaptation de la feuille de route ou d’une correction de pilotage lors du déroulement du projet. L’adaptation des tâches, ressources, calendriers et facturations planifiés initialement aux besoins effectifs se trouve au centre des préoccupations. Dans le cadre du déroulement du projet, nous traitons les avenants et réagissons aux nouvelles informations externes ou internes. L’important est ici de pouvoir adapter les ressources du projet avec flexibilité, sans pour autant perdre des informations essentielles de la planification initiale. Comme pour l’ouverture du projet, l’adaptation des plans de ressources doit être contrôlée et validée par un supérieur hiérarchique.

Phase 7 à 8

Phase 7: Surveillance du projet
Un processus de projet logique permet de minimiser les risques. La gestion active du processus par le chef de projet est pour cela nécessaire, une surveillance judicieuse du projet à l’aide des chiffres clés prédéfinis est d’autre part très utile. Lors de cette phase, l’on évalue et analyse la progression du projet, la qualité de la réalisation et les évolutions des coûts. Si les valeurs limites définies au préalable sont dépassées, les chefs de projet et les supérieurs hiérarchiques en sont informés. Il est ainsi possible d’obtenir un processus de gestion de projets axé sur des chiffres clés et la maîtrise des risques. La surveillance du projet doit être possible et utile quelle que soit la hiérarchie. 

Phase 8: Clôture du projet
Lors de cette dernière phase, l’on archive les documents du projet et les développements des contacts et l’on envoie la facture finale. Mais il s’agit également d’un transfert de savoir et du fait que les connais-sances acquises dans le cadre d’un projet mené à bien peuvent également être utilisées pour les futurs projets au sein de l’entreprise. Il s’agit notamment de 

  • l’établissement de documents de référence, 
  • du transfert de nouvelles connaissances pour des projets futurs et 
  • de savoir si le client est satisfait. 

Ces informations doivent être collectées et mises à la disposition des collaboratrices et collaborateurs pour faciliter leur travail à venir.

Autres exigences auxquelles doit répondre outil de gestion de projets 
D’autres exigences se présentent au niveau de la gestion des informations, du savoir et des communica-tions. Il est important que les informations gérées dans le cadre du processus de projet soient durable-ment accessibles et utiles. Seule une utilisation multiple des informations peut permettre de réduire effica-cement la charge de travail du chef de projet. 

J’expliquerai les exigences à satisfaire dans un prochain blogpost.