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Wie finde ich

das richtige Projekt­manage­ment-Tool

 

Gruner Berchtold Eicher AG
Stefan Aufdermauer, dipl. Bauing. ETH 
Stefan[punkt]Aufdermauer [ät] gruner[punkt]ch

... das alle Anforderungen meines Unternehmens abdeckt?

Die Vision der Gruner Gruppe "Inspirierend für herausragende Leistungen. Innovativ für die Welt von morgen" stellt einen zentralen Anspruch an das Projektmanagement (PM) im Unternehmen: Es braucht eine Softwarelösung, die den unterschiedlichen Ansprüchen innerhalb der Gruner Gruppe umfassend und risikoorientiert im Projektprozess gerecht wird und ein übergreifendes und qualitätsorientiertes Projektmanagement ermöglicht. Kleinst- wie Grossprojekte sollen strukturiert und ökonomisch geführt, der Anwender effizient und nachhaltig in seiner Arbeit unterstützt werden. 

 

Der Erfolg des PM-Tools zeigt sich nicht allein an der möglichst einfachen Integration der Software in die bestehende Systemlandschaft, sondern vorallem am Nutzen und an der Aussagekraft der im System gepflegten Informationen für die Projekt-, Geschäfts- und Unternehmensführung.

Die Projektmanagement-Software soll grundsätzlich überall dort zum Zug kommen, wo die Gruner Gruppe Planungs- und Beratungsleistungen erbringt.

Massgebend ist, wie gut die Software diese Leistungen unterstützt. Da nahezu alle Tätigkeiten im Unternehmen direkt oder indirekt mit der Ausführung von Projekten verbunden sind, handelt es sich nicht allein um die Unterstützung einer begrenzten Anzahl an Projektverantwortlichen, sondern vielmehr um eine unternehmensübergreifende Lösung für alle Anspruchsgruppen der Gruner Gruppe.

Das Unternehmen befindet sich im Wachstum. Es umfasst derzeit rund 1000 MitarbeiterInnen. Über 80% der Belegschaft wird je nach Leistungsumfang mit der Projektmanagement-Software arbeiten. Dazu zählen Mitarbeitende in der Projekt-, Abteilungs- und Geschäftsleitung ebenso wie Mitarbeitende im administrativen Bereich. Das Einsatzgebiet des PM-Tools wird sich von lokalen Firmenstandorten bis zu den Ausführungsorten der Projekte auf den Baustellen in der ganzen Welt erstrecken.

Wie muss die Softwarelösung beschaffen sein?
Wir betreuen von Kleinstaufträgen, beispielsweise für Beratungsleistungen mit einer Auftragssumme von  unter 1000 Franken, bis zu Grossprojekten wie der Planung eines Staudammes mit einer Auftragssumme von mehreren Mio. Schweizer Franken. Um alle Projektgrössen abdecken zu können, sollte die Softwarelösung die Möglichkeit bieten, Prozessschranken und Workflows in Abhängigkeit des Projektumfanges flexibel anzupassen.

Der Projektmanagement-Prozess der Gruner Gruppe lässt sich grundsätzlich in acht Phasen einordnen.

Phasen 1 bis 3

Phase 1: Marktbeobachtung
In der Phase der Marktbeobachtung erfassen und überprüfen die verantwortlichen Mitarbeitenden die potentiellen Akquisitionsmöglichkeiten. Der Beobachtungsverlauf und die Kontaktpflege mit den potentiellen Kunden müssen nachvollziehbar sein. Ziel ist die Erfassung des gesamten Kunden- und Partnernetzwerkes sowie die Darstellung sämtlicher kundenbezogener Aktivitäten. Aus einer Analyse der Marktsituation in Verbindung mit den im System gewonnenen Marktbeobachtungsdaten soll neues Akquisitionspotential geschöpft werden.

Phase 2: Offerte 
In der Offertphase fliessen alle erfolgsversprechenden Marktbeobachtungen ein. Wir überprüfen die Angebote und die daran gebundene Angebotserstellung auf ihre Chancen- und Risiken und erstellen bei positivem Ergebnis eine Offerte. Von besonderer Bedeutung ist dabei, dass Dokumentenvorlagen eingebunden und erstellte Dokumente geprüft, gespeichert und revidiert werden können. Der Status einer ausgegebenen Offerte muss jederzeit aktuell und sichtbar sein. Dem gewonnenen oder verlorenen Auftrag folgt eine kurze Bewertung, die einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess innerhalb der Angebotsphase ermöglicht.

Phase 3: Projekteröffnung
Sobald eine Auftragsbestätigung vorliegt, wird das Projekt eröffnet. Im Vordergrund stehen dabei:

  • administrative Pflege der zentralen Projekt- und Auftraggeberinformationen
  • Planung und Erstzuweisung von Ressourcen und Aufgaben sowie die
  • Gestaltung von Terminplänen und Meilensteinen 

Verträge und weitere Projektdokumente wie Organigramme werden erstellt, geprüft, versandt und in Verbindung mit dem Projekt gespeichert bzw. im weiteren Projektverlauf überarbeitet.

Phasen 4 bis 6

Phase 4: Ressourcenplanung
Während eine erste Ressourcenzuweisung auf Projektebene bereits während der Projekteröffnung stattfindet, gilt es in dieser Phase eine Vielzahl an parallel laufenden Projekten genau zu überblicken und zu planen. Engpässe und fehlende Auslastungen von Ressourcen müssen erkannt, die Planungen der Projektleiter geprüft und freigegeben werden. Die kurz- und mittelfristige Ressourcenauslastung auf Abteilungsebene steht dabei ebenso im Fokus wie die langfristige Personalplanung auf Ebene der Geschäftsleitung.

Phase 5: Zeiterfassung
Der Ressourcenplanung steht die tatsächliche Erfassung von Arbeits-, aber auch Ferien- und Krankheitszeiten gegenüber. Zeit und Spesen werden durch den Mitarbeitenden selbst rapportiert
und durch den Vorgesetzten freigegeben. Die Analyse der Zeiterfassung gibt Auskunft über den Gleit- und Ferienzeitbestand, zeigt Fehlzeiten an und dient als Grundlage für die Projektbewertung auf Basis interner Mitarbeiterstunden und Spesenaufwendungen.

Phase 6: Projektabwicklung
Wird bei einer Projekteröffnung der erste Fahrplan eines Projektes vorgegeben, so kann bei der Projektabwicklung von einer Routenanpassung oder Steuerkorrektur gesprochen werden. Im Zentrum steht die Anpassung ursprünglich geplanter Aufgaben, Ressourcen, Terminen und Rechnungsstellungen an den tatsächlichen Bedarf. In der Projektabwicklung verarbeiten wir Nachträge und reagieren auf neu gewonnene externe oder interne Informationen. Relevant ist hierbei, dass die Projektressourcen flexibel anpassbar sind, ohne dabei wesentliche Informationen der ursprünglichen Planung zu verlieren. Wie bei der Projekteröffnung muss die Anpassung von Ressourcenplänen von einem Vorgesetzten geprüft und freigegeben werden.

Phasen 7 bis 8

Phase 7: Projektüberwachung
Ein stringenter Projektprozess kann die Risiken minimieren. Dazu gehört einerseits die aktive Führung des Projektleiters durch den Projektprozess, andererseits hilft auch eine sinnvolle Projektüberwachung anhand vorgegebener Kennzahlen. In dieser Phase werden Projektfortschritte, Qualität der Umsetzung und Kostenentwicklungen bewertet und analysiert. Werden zuvor definierte Grenzwerte überschritten, führt dies zu einer Benachrichtigung von Projektleitern und Vorgesetzten und dient so einem kennzahlen- und risikoorientierten Projektmanagementprozess. Die Überwachung von Projekten muss hierarchieübergreifend sinnvoll möglich sein.

Phase 8: Projektabschluss
In der letzten Phase werden Projektdokumente und Kontaktverläufe archiviert und die Schlussrechnung versendet. Es geht aber auch um Wissenstransfer und darum, dass die Erkenntnisse eines abgeschlossenen Projektes für die zukünftige Projektarbeit im Unternehmen genutzt werden können. Dazu zählen 

  • der Erstellung von Referenzunterlagen, 
  • der Transfer neu gewonnener Erkenntnisse für spätere Projekte sowie
  • die Einholung der Kundenzufriedenheit. 

Diese Informationen müssen gesammelt und für die zukünftige Arbeit den Mitarbeitenden zur Verfügung gestellt werden.

Weitere Anforderungen an das Projektmanagement-Tool
Aus Sicht des Informations-, Wissens-, und Kommunikationsmanagements liegen weitere Anforderungen vor. Relevant ist, dass die im Projektprozess eingepflegten Informationen nachhaltig zugänglich und nutzbar sind. Nur aus einer Weiter- und Mehrfachverwertung von Informationen kann eine tatsächliche Arbeitsentlastung für den Projektleiter realisiert werden. 

Die abzudeckenden Ansprüche werde ich in einem nächsten Blogpost erläutern.